La visión reduccionista y fragmentada propia del racionalismo cartesiano dejó como herencia, entre otros: Una relación intrínseca de privilegio, poder o dominación que, trasladada al campo de la administración, tomó como “recurso” el elemento humano de las organizaciones y condujo a deshumanizar la relación laboral o de trabajo; limitó la visión y capacidad para entender y comprender las organizaciones mas allá de simples máquinas, así como la lógica de sus cambios, los que se asumen como una fuerza externa planificada que trasforma el interior de las organizaciones y se intervienen mediante acciones, la mayoría de las veces, impositivas. Ello ha conllevado a que los procesos de cambio sean instrumentales, inducidos o impuestos, lo que comúnmente genera resistencias. La propuesta que se plantea es ver y entender la organización como sistemas vivos, en donde se constituyen redes; es decir, que por encima de organizaciones jerarquizadas hay redes de sentido que se configuran a partir de procesos comunicacionales. Cada comunicación crea pensamientos y significados, lo cual da pie a nuevas comunicaciones; de este modo, la red se genera a sí misma, lo que constituye su forma particular de reproducción autopoiésica. El carácter recurrente de estas comunicaciones, en múltiples bucles de retroalimentación, hace que se cree un sistema de creencias, explicaciones y valores compartidos - un contexto común de significado- que es continuamente sostenido por nuevas comunicaciones. Lo anterior impone a la organización elegir el tipo de estrategia que le permita fluir dichas interacciones; al parecer, una estrategia más corporativa permitirá fortalecer y clarificar la identidad de sus miembros, pero ello requiere que se comprenda que esta identidad se forma y se transforma a través de procesos comunicacionales recíprocamente determinantes y determinados. La organización que cambia es una organización que aprende, y una organización que aprende es una organización que modifica estructuras mentales a partir del cambio de significados, pensamientos y creencias sobre si misma. Así, la propuesta de estetizar los procesos de cambio en las organizaciones tiene que ver con: (1) entender la organización como un sistema vivo en donde se presenta una serie de fenómenos que deben comprenderse y asimilarse para que los cambios, antes de imponerlos, sean provocados mediante las perturbaciones que puedan hacérsele a la red que configura la organización, (2) el reconocimiento del valor que significan las comunidades de práctica en una organización como potencial para la creatividad y el aprendizaje, soporte de todo cambio organizacional, (3) la identificación de redes informales que utilizan la comunicación como su forma de reproducción autopoiésica y (4) la generación de nuevas formas de relación e interacción. Esta perspectiva de cambio requiere un apuntalamiento ético, una ética de la alteridad que permita la humanización de las organizaciones, en donde las personas que la conforman sean reconocidas como elementos constitutivos, como hilos que tejen su trama y no como simples recursos manipulables y controlables; de igual forma, se requiere un cambio de visión más holística, abarcativa y reticular, la que podría ser aportada por el pensamiento sistémico. / Abstract: The reductionist and fragmented vision own of the Cartesian rationalism left a legacy, among others: An intrinsic relationship of privilege, power or domination that, transferred to the field of administration, led to dehumanize the labor relationship; limited the vision and capacity to understand and comprehend the organizations beyond simple machines, as well as the logic of theirs changes. This has led to that the processes of change be instrumental, i nduced or imposed, which commonly generates resistances. The proposal of estheticing the processes of change in the organizations has to do with: (1) to understand the organization as an alive system where takes place a series of phenomena that must be comprehend and assimilated, in order to the changes, before being imposed, be induced by the perturbations that may be made to the network that configures the organization; (2) the recognition of the value that communities of practice have in an organization as a potential for creativity and learning, support of any organizational change; (3) the identification of informal networks that use the communication as theirs form of ‘autopoiésica’ reproduction, and (4) the generation of new forms of relationship and interaction. This prospect of change requires an ethical underpinnings, an ethics of otherness that allows the humanization of the organizations, where people who make up them are recognized as constituent elements, as the threads that weave your story and not as simple manipulatable and controllable resoruces.